ERIC SLUIS (DIRECTIEVOORZITTER ACHMEA IT EN TEVENS CIO), GENOMINEERDE CIO OF THE YEAR 2009

Geplaatst op 12-10-2009 door Annemarijn van der Erve
2053 x gelezen

Beoordeling (10 stemmen):

Printversie

Verstuur

Reageer

Uw beoordeling:

Eric Sluis, CIO van Achmea, is een echte veranderaar. Iemand die vanuit de inhoud een visie en strategie neerzet, en deze weet om te zetten in resultaten. Na de fusie van Achmea en Interpolis zette hij de IT-transformatie in door een strakke governance in te richten. Daarbij werd de IT-demand en -supply door een tijdelijke splitsing op orde gebracht, om vervolgens vanuit een architectuurvisie te werken aan de broodnodige rationalisatie en vernieuwing. Intussen zit hij in een nieuwe fase waarin de nieuwe IT-functie een nevengeschikte divisie is geworden en worden de resultaten van de IT-transformatie steeds beter zichtbaar.

Get the Flash Player to see this player.

Op welk behaalde resultaat over het afgelopen jaar ben je echt trots?
“Medio 2008 is onze visie op de rol en betekenis van IT voor Achmea – verwoord in de beleidsnotitie Ondernemen met IT– door de raad van bestuur geaccepteerd. Ondertussen is dit plan in executie genomen en neemt binnen Achmea de waardering voor het IT-bedrijf zichtbaar toe. Het businessmodel voor Achmea dat wij in ons businessinformatieplan hebben gepresenteerd wordt breed toegepast. Een open bedrijfsmodel dat én effectief is in haar marktbediening én haar operational excellence realiseert in de lines-of-business en ondersteunende bedrijfsfuncties.”
“Het is mijn overtuiging dat besturing volgens het CIO-model voor een verzekeraar noodzaak is. De CIO zou de verantwoordelijkheid voor het informatiebeleid moeten hebben én voor de levering van de IT, met een functionele stippellijn naar het decentrale informatiemanagement in de business.”
“Voordat het demand/supplymodel werd ingevoerd had Achmea haar IT-functie gecentraliseerd om in control te komen op IT. Het centrale IT-bedrijf genoot te weinig vertrouwen bij de business. De CIO-rol was niet belegd. Ik heb destijds een groeimodel bedacht en een tussenoplossing gemaakt, door de CIO-rol te scheiden in executie (IT-services) en het beleid (informatiemanagement). Dat heeft erg geholpen, omdat de executie niet effectief genoeg was om tegelijk de strategische ambitie te realiseren op het gebied van informatieplanning en de samenhang van business- en IT-strategie. Mijn boodschap was namelijk dat IT strategisch relevant is voor een verzekeraar. Om het bestuurbaar te maken heb je een excellente IT-delivery nodig, die kan leveren wat de business nodig heeft. En aan de andere kant: een business die goed voor ogen heeft wat men met IT wil. Pas als je deze bouwstenen gereed hebt, kun je over strategische IT praten. Toen een jaar geleden de tijd daar rijp voor was, hebben we het CIO-model met delivery en beleid onder één aansturing hersteld.”

Wat heeft de crisis je geleerd?
“Door zo’n crisis word je heel scherp gezet op de uitgaven, maar tegelijkertijd wilde ik juist met het bedrijf samen de IT-kosten transparant maken. Wat dat betreft hebben we door de crisis de wind heel erg in de zeilen gekregen. Ook vanuit de businessomgeving werd namelijk gezocht naar kostenbesparingen. Daardoor stonden zij veel meer open voor suggesties en hebben we diverse zaken in onze producten- en dienstencatalogus in overleg kunnen standaardiseren. Dat was een tweezijdig zwaard: voor het IT-bedrijf minder complex en voor het bedrijf minder duur.”
“Het viel bovendien samen met een grotere bewustwording bij de vraagkant, die ik altijd al graag wilde zien: wat is gemeenschappelijk en wat specifiek? En wat valt met pakketten op te lossen en wat is maatwerk? De total cost of ownership van pakketoplossingen is over meerdere jaren goedkoper. Daar moet je vervolgens spelregels over bepalen. Internetportalen zijn bijvoorbeeld voor 75 procent generieke bouwblokken met 25 procent specifieke content. Vanuit een gespecialiseerd competencecenter kan het IT-bedrijf op basis van dat generieke framework heel snel portalen neerzetten, om de business zich te laten concentreren op de laatste 25 procent. Daarmee ben je sneller, goedkoper en heb je een lager projectrisico.”

Voor welke uitdagingen sta je nog, de komende periode?
“Er wordt goed nagedacht over toekomstvaste technologieën en het uitfaseren van systemen op basis van hun technische en functionele kwaliteit. We willen terug van 1.800 applicaties naar 300 en zitten nu op 1.586. Maar het mooie is dat de business, mede op basis van een grotere transparantie, zelf beter verantwoordelijkheid kan nemen over het beheersen van hun IT-kosten. In combinatie met de financiële targetstelling krijgen zij dus belang bij applicatierationalisatie.”
“Maar goed, het is wel een verbouwing met de winkel open. Als we de business willen uitdagen en uitnodigen om in de beoogde doelomgevingen terecht te komen, dan moeten we onze dienstverlening daar eigenlijk al op een hoger niveau hebben dan de bestaande. Dat maakt bovendien dat de workload alleen maar toeneemt, want je kunt er wel nieuwe dingen bij doen, maar er gaan voorlopig relatief nog weinig dingen af. Dat, in combinatie met de transformatie van ons eigen IT-bedrijf, geeft wel een hele volle agenda. Mijn speelveld lijkt wel eens op het schaken op meerdere borden tegelijk.”

In algemene zin: op welke manier kan de IT echte impact hebben op de bedrijfsvoering?
“Wil je strategisch over IT kunnen praten en IT strategisch inzetten, dan moeten zowel de businesskant als de voortbrengingskant op orde zijn. We hebben hier heel intensief de dialoog opgezocht over hoe je nou de multichannel-, multilabel- en all-product- verzekeringsmaatschappij kunt worden die je als Achmea zou moeten zijn. Een bedrijf dat aan de voorkant kan differentiëren naar de markt, maar aan de andere kant de beoogde operational excellence realiseert en haar schaalgrootte exploiteert. Dat leidt tot een ander bedrijfsmodel dan we hadden. Maar dat hebben we vanuit de IT-strategie en -architectuur wel weten te verkopen. De invloed op het bedrijfsmodel is dus enorm.”

Wat betekent dit voor de rol en positie van de CIO?
“De nieuwe IT-functie is binnen Achmea een nevengeschikte divisie geworden. Deze zit dus op hetzelfde niveau als de divisies. Doordat je als CIO direct aan tafel zit met de collegadivisievoorzitters, heb je heel direct invloed en zijn business en IT voortdurend in dialoog. Je bent dus echt een partner.”
“Mijn invloed heb ik dus op basis van visie en argumenten. Maar de formele CIO-macht is binnen Achmea nog beperkt. Ik ben weliswaar direct dan wel indirect verantwoordelijk voor de IT-uitgaven, maar niet voor de businessuitgaven of de businessbaten daarin. Een dergelijke verantwoordelijkheid zou eisen dat je bovendivisioneel kunt sturen. Dan heb je het dus over een CIO-rol in de raad van bestuur. Maar dat is niet ons besturingsmodel.”

Wat is voor jezelf het belangrijkste ontwikkelpunt in de komende twaalf maanden?
“De inhoud, visie en strategie liggen er. Nu moet ik vanuit mijn rol als directievoorzitter van Achmea IT het eigenaarschap van de verandering meer gaan delegeren; veel meer besturen, bewaken en zorgen dat het allemaal ook daadwerkelijk gebeurt. En ook mensen coachen op de nieuwe rol die dit van ze vraagt. Vanuit het perspectief van mijn loopbaan en opleiding is dit overigens wel een interessant pad. Ik ben van huis uit registeraccountant, heb vervolgens diverse stafachtige functies gehad. Maar zo’n transformatie van een bedrijf met 2.500 man vraagt van mij totaal nieuwe competenties. Er zit zogezegd een grote veranderkant aan het verhaal. Er moeten bijvoorbeeld cultuurinterventies plaatsvinden: hoe krijg je binnen het IT-bedrijf weer zelfvertrouwen, professionaliteit, autonomie en proactiviteit? Dan kom je bij aspecten als leiderschap, communicatie en het aannemen van een voorbeeldfunctie.”

Waarom moet jij CIO of the Year worden?
“Dat is wat moeilijk van jezelf te zeggen. Maar goed: wat hier is gebeurd en nog gebeurt, heeft een enorme strategische impact. Er is nu vanuit IT een enorme businesswaarde gecreëerd. De strategische relevantie van IT binnen Achmea is onderkend, mede gedragen door een stevige supplyfunctie neer te zetten en een optimale alignment met de vraagkant. De klanttevredenheid neemt toe, de business vindt de dialoog met het IT-bedrijf prettiger, vindt zichzelf meer geholpen, en de IT-mensen hebben weer meer plezier in hun werk.”

Wat zou je je collega-CIO’s willen meegeven?
“De interventie ligt in de context. Probeer maximaal vanuit je visie en vakmanschap een bijdrage te leveren aan het bedrijf en ga er de dialoog op aan. Als je dat oprecht en vanuit de inhoud en je waarde kunt doen, kun je ook heel veel invloed hebben. Want dat wil ik nog wel even gezegd hebben: het gaat uiteindelijk om de invloed en niet om de formele macht.”